É uma realidade indesmentível: nos tempos que correm, é impossível prever o futuro. A conjuntura, as preferências dos clientes, a tecnologia, tudo se altera com demasiada rapidez para que o gestor possa analisar aprofundadamente a realidade, estabelecer planos de acção, avaliá-los e colocá-los em prática. A solução, defendem Michael Fradette e Steve Michaud, consultores da Deloitte Consulting, é construir uma empresa capaz de se adaptar muito rapidamente, uma empresa kinética. Os dois objectivos fundamentais de uma empresa kinética são extremamente ambiciosos:

Servir um único cliente: a empresa kinética tem que conseguir cada um dos seus numerosos clientes de forma completamente individualizada
Reagir imediatamente: a empresa kinética tem que conseguir reagir ao segundo a todas as alterações nas expectativas dos clientes e às alterações do mercado.

São cinco os modos, a serem accionados simultaneamente, para tornar uma empresa pronta para o mundo dos negócios actual.

PASSO 1 - Criar uma nova liderança
Factor essencial e prévio a qualquer transformação de uma organização no sentido de a tornar mais adaptada à instabilidade é uma atitude da liderança. São os dirigentes da empresa que a transformam numa organização kinética. Para isso, terão que prosseguir cinco objectivos diferentes e complementares:

Estabelecer os objectivos estratégicos: Ao contrário das empresas tradicionais, onde a estratégia é algo de muito bem planeado e que implica uma certa rigidez, numa empresa kinética o papel da liderança é a de provocar os colaboradores a encontrarem novas formas de atingir os objectivos da empresa.
Definir as fronteiras estratégicas. A liderança tem que definir quais são os limites onde a empresa vai operar: limites geográficos, psicográficos, sectoriais, etc., de modo a evitar um fluxo de novas ideias que se arriscam a colocar a empresa fora da sua rota estratégica aumentando a dispersão e, consequentemente, a confusão.
 
Questionar as fronteiras estratégicas: Apesar da importância de definir fronteiras estratégicas é também decisivo que estas fronteiras não sejam completamente fechadas. Se algum colaborador tiver uma ideia fora dos limites previamente estabelecidos mas que se enquadre numa visão mais alargada da empresa, tem que poder apresentar a sua proposta.

Promover a troca de ideias: Não basta aos líderes estabelecer os objectivos e as fronteiras estratégicas. Têm de encorajar os seus colaboradores a inovar ao nível dos produtos, serviços, procedimentos e relacionamentos, participando activamente nas discussões. Isto só é possível se se criar um clima propício dentro da organização.
 
Tomar as decisões em tempo real: Como as decisões precisam de ser tomadas com extrema rapidez, os líderes não podem analisar cada questão com ponderação. Em consequência deverão ter muita confiança nos seus subordinados, na primeira linha, e delegar-lhes parte apreciável das decisões. O empowerment é essencial para a organização poder reagir rapidamente 

PASSO 2 - Constituir a mão-de-obra adequada
Dois caminhos são possíveis quando se pretende ter uma equipa de colaboradores constituída por pessoas que compreendem, apreciam e sabem trabalhar numa empresa kinética. A organização pode contratar esta mão-de-obra já com as capacidades necessárias ou pode formar o pessoal existente para lidar com a nova realidade no mundo dos negócios.
 
Contratar: O que é importante identificar nos candidatos a um lugar numa empresa kinética não é tanto os conhecimentos ou a experiência passada mas sim algum talento, uma abertura de espírito e uma personalidade que se possa adaptar a uma nova forma de ver a empresa e o mercado.
 
Formar: A transformação dos recursos humanos de uma organização para que actuem de forma kinética não é fácil e leva tempo. Mais do que acções de formação, é essencial mostrar as vantagens de trabalhar de uma forma totalmente nova, dando maior autonomia e flexibilidade aos colaboradores.
Independentemente de como foram conseguidos os recursos humanos kinéticos, um facto é indissociável desta nova forma de trabalhar. Se os colaboradores têm mais liberdade de acção e mais responsabilidade, devem também ser recompensados de forma directa pelas suas realizações, não só pelos resultados mas também pelas suas atitudes e os seus comportamentos.

PASSO 3 - Construir uma nova arquitectura organizacional
Enquanto as empresas tradicionais estão concebidas de forma a maximizar a sua produtividade e eficiência, a organização das empresas kinéticas baseia-se num sistema que permita responder a cada cliente individualmente e agir ao segundo. São várias as regras a seguir:
 
Montar regras para o trabalho simultâneo: para uma empresa conseguir reagir ao segundo vai ter que esquecer as rígidas definições de funções dos variados postos de trabalho na empresa. A flexibilidade dos colaboradores é fundamental para que todos possam trabalhar ao mesmo tempo, alterando as tarefas em função das necessidades.
 
Montar redes de colaboração e aprendizagem: suportados nas Tecnologias de Informação, são necessários canais para que pessoas situadas em pontos diferentes e com experiências diversas possam auxiliar-se mutuamente na realização de determinado projecto para a empresa.
 
Montar redes tecnológicas: as redes informáticas têm que estar concebidas de forma a permitir a mais completa partilha da informação. Só assim a cooperação entre colaboradores da empresa pode ser eficaz.
 
Desenhar a tecnologia dos processos: a empresa kinética tem que poder satisfazer os desejos individuais de cada cliente. Para obter uma customização até ao limite, os processos têm que ser construídos de forma a permitir a máxima flexibilidade.

Conceber a estrutura física: até a estrutura física onde assenta a organização (escritórios, fábrica, armazéns, etc.) tem que ter a capacidade de se adaptar às circunstâncias de mercado. Um exemplo evidente é a preferência por escritórios em open space.

PASSO 4 - Servir os clientes individualmente
Uma das premissas essenciais na base de uma empresa kinética é que esta tem que ser capaz de servir cada cliente de forma individualizada, aumentando assim a satisfação e a lealdade deste. O modo de o fazer leva à construção de uma organização em que o cliente:

Estabelece ele próprio a relação que pretende ter com a organização
Personaliza os produtos e serviços como entende de forma a obter a máxima satisfação
Inventa ele próprio novos produtos e serviços escolhendo no conjunto das ofertas da empresa os elementos que prefere
Constrói soluções totais exigindo à empresa não o fornecimento de um produto ou serviço mas a solução de um problema específico.

PASSO 5 - Antecipar-se ao mercado
Inovar junto dos clientes individuais não é suficiente para garantir o sucesso no mundo altamente imprevisível e extremamente concorrencial dos nossos dias. É também necessário inventar permanentemente novos produtos ou serviços que ainda não foram pensados pela concorrência nem pedidos expressamente pelos clientes. Isto acontece quando um ou vários colaboradores da empresa, individualmente ou em conjunto antevê uma oportunidade no mercado, monta uma equipa para desenvolver a ideia e apresenta a solução aos colegas e à direcção. Isto só é possível numa empresa kinética, ou seja com todas as características de flexibilidade, delegação de poderes, clima cooperativo entre os colaboradores e empowerment apresentadas anteriormente. As novidades podem surgir a vários níveis:
 
Reformular operações e processos: são os trabalhadores, nas mais variadas posições hierárquicas da empresa, que encontram novas formas de organizar o trabalho interno de modo a satisfazer melhor os clientes.

Reinventar os relacionamentos com os clientes e imaginar novos produtos e novos serviços.

Inovar nas relações com fornecedores, com parceiros de negócio e até com empresas concorrentes.

Inventar novos negócios: se o produto ou serviço, ou a gama de produtos ou serviços, for suficientemente relevante pode fazer sentido criar uma nova pequena empresa ligada à empresa-mãe dedicada à exploração e desenvolvimento do novo negócio.